Jak świadome łamanie „dobrych praktyk” zwiększyło przychody o 15% i obniżyło COS

Rosnące koszty mediowe i presja na rentowność – udział kosztów reklamy (COS) zaczął systematycznie rosnąć – z poziomu ok. 15% w poprzednich latach do 18-19%. W końcówce 2025 roku wskaźnik ten momentami dobijał nawet do 20-22%. Tak wysoki koszt pozyskania przychodu zaczął realnie zagrażać rentowności biznesu.

Ekstremalne uzależnienie od płatnego ruchu – struktura ruchu marki opierała się w 80% na Google Ads i Meta Ads. Brak silnej dywersyfikacji (np. przez SEO czy organic social media) powodował, że każda, nawet najmniejsza decyzja dotycząca budżetów płatnych miała natychmiastowy i drastyczny wpływ na finalny wynik sprzedaży.

Klasyczny konflikt: skala vs. efektywność – działaliśmy pod ogromną presją dowiezienia bardzo wysokich targetów przychodowych w Q4 – rzędu 15 milionów złotych miesięcznie w listopadzie i grudniu. Przy takiej skali zwiększanie przychodu naturalnie dążyło do pogorszenia wskaźnika COS, co tworzyło trudny do pogodzenia dylemat między wielkością sprzedaży a jej opłacalnością.

Ograniczenia „bezpiecznego” modelu poprzedników – poprzednia agencja stosowała model oparty na przewidywalności i stabilności wydatków, co jest uznawane za rynkową „dobrą praktykę”. Budżety były stałe, a zmiany wprowadzano ostrożnie, by nie „rozbić” optymalizacji systemów. To podejście zapewniało komfort systemom reklamowym, ale zupełnie nie odpowiadało na specyficzny cykl życia tej marki, w której dni promocyjne wymagają nawet kilkukrotnie wyższych przychodów niż dni standardowe.

Od początku wiedzieliśmy, że osiągnięcie założonych celów będzie możliwe tylko przy ścisłej współpracy z zespołem klienta. Dlatego nie działaliśmy jak zewnętrzna agencja, która raz w miesiącu wysyła raport, ale staliśmy się częścią codziennych procesów i wspólnie odpowiadaliśmy za wyniki sprzedaży. 

Model współpracy opierał się na regularnej wymianie informacji z zespołem e-commerce oraz pozostałymi działami zaangażowanymi w rozwój sprzedaży. Wspólnie analizowaliśmy wyniki, planowaliśmy kolejne działania i podejmowaliśmy decyzje dotyczące budżetów oraz kampanii.

Jeśli wyniki odbiegały od założeń, reagowaliśmy od razu. Zamiast czekać na kolejne zaplanowane spotkanie, wspólnie analizowaliśmy sytuację i wdrażaliśmy zmiany, które mogły poprawić wyniki jeszcze tego samego dnia.

Cały proces opierał się na bieżącej analizie danych. Korzystaliśmy z własnych raportów oraz wewnętrznych dashboardów, dzięki czemu na bieżąco monitorowaliśmy wyniki i mogliśmy oceniać wpływ podejmowanych działań na realizację celów sprzedażowych.

Takie podejście było możliwe również dzięki szerokiemu zakresowi odpowiedzialności, który ustaliliśmy na początku współpracy. Najważniejsze kierunki działań konsultowaliśmy z klientem, natomiast bieżące decyzje dotyczące kampanii i budżetów podejmowaliśmy samodzielnie. Taki model współpracy pozwalał szybko wdrażać zmiany i wykorzystywać pojawiające się szanse bez konieczności oczekiwania na każdorazową akceptację.

Do tej pory większość decyzji podejmowaliśmy w oparciu o wyniki całego dnia. Teraz pracujemy nad modelem, który pozwoli reagować praktycznie na bieżąco.

Analiza danych pozwoliła nam zidentyfikować powtarzające się wzorce zachowań zakupowych klientów w ciągu dnia. Kolejnym krokiem będzie dostosowanie działań reklamowych do tej mikrosezonowości, tak aby budżety jeszcze lepiej odpowiadały rzeczywistemu popytowi i pozwalały podejmować trafniejsze decyzje w czasie rzeczywistym.

Kolejnym etapem będzie jeszcze dokładniejsze zarządzanie kampaniami. Dziś analizujemy wyniki na poziomie kategorii produktów. W przyszłości chcemy podejmować decyzje również na poziomie pojedynczych produktów, dzięki czemu budżet reklamowy będzie jeszcze lepiej wykorzystywany.